CÓMO MEJORAR EL ESTILO DE DIRECCIÓN.

La permanencia de una empresa en el mercado y por tanto su éxito, depende estrechamente del estilo de dirección con el que se mueva. En el texto “Ideas Metodológicas para la Mejora del Estilo de Dirección”(Roberto Carballo, Capital Humano, núm. 65, marzo 1994) se pretende explicar la importancia que tiene la forma de dirigir un equipo humano de trabajo para llegar a alcanzar los objetivos del grupo.

Existen estilos de dirección que fomentan las patologías del grupo empresarial y otros que consisten en reconducir y reparar la organización, y en consecuencia ser una organización más eficiente.

En el texto se propone el estilo de dirección basado en el aprendizaje sobre la experiencia, en la responsabilidad y el respeto al otro/a, en la comunicación y en el trabajo en equipo, en la mejora y no en el cambio.

Son varios los puntos que forman este estilo directivo:

• Para ser directivo no se nace, se hace. Sólo con la práctica se puede ir perfilando el estilo directivo y en ella se debe tener en cuenta la comunicación, la participación y el grupo de trabajo. Importante contar con un cuaderno de trabajo donde se registre lo realizado y cómo se realiza, de manera periódica. En los seguimientos periódicos se debe fomentar la mejora continua en el trabajo.
• Conocer y compensar las dinámicas institucionales y empresariales. Es necesario realizar diagnósticos de la empresa de forma periódica y conjunta, contemplándola como un todo y no de forma fragmentada en departamentos que es a lo que se tiende. El diagnóstico va a permitir la planificación empresarial y ésta debe contemplarse como la mejor herramienta para la eficacia y como la alternativa al “lo quiero para antes de ayer”.
• Mirar el futuro desde el presente. En los diagnósticos, para saber lo que pasa y sobre ello orientarnos hacia el futuro, es bueno contar con la visión de aquellas personas que todavía no están contaminadas por la organización, aquellas que son objetivas, y por su puesto con la visión de los clientes. Éste diagnóstico debe quedar reflejado en la planificación de RR.HH y sobre el se debe preveer y planificar las acciones futuras.
• La organización como un conjunto de personas. Las personas no son números o tarjetas que fichan a la entrada y salida del trabajo, sino que son personas con necesidades de identidad, autoestima, reafirmación, etc. Sólo valorándolas por lo que son o realizan se puede contar con personas comprometidas con el trabajo bien hecho, con el respeto al otro/a, comunicativas y participativas, creativas,... Es fundamental saber sacar éste sentido de las personas para evitar tender hacia un equipo humano burocratizado y subordinado.
• Sistemas flexibles que acerquen la función de personal al gestor. Es decir, la función de personal debe tender a ser realizada por el equipo de trabajo mediante formación y facilitándoles las herramientas necesarias.
• Importancia de la formación de direcctivos y mandos. Es necesario fomentar aptitudes directivas basadas en la comunicación, el análisis, el grupo de trabajo y la participación. La formación es la base de la motivación.
• Dar ejemplo con la propia forma de trabajar. Tener experiencia de trabajo y enseñarla con transparecia es la mejor manera de formar.
• Enfatizar en la mejora y no tanto en el cambio. Innovar no consiste en clrear algo nuevo sino en la mejora continua del día a día, para lo cual hay que contar con la herramientas que fomenten la iniciativa y la participación.
• Fomentar la participación y el desarrollo de grupos de trabajo. Para ello es fundamental que el estilo de dirección sea participativo y grupal y que se creen espacios de encuentro basados en la transparencia individual y colectiva.

CÓMO ESTOY TRABAJANDO

En mi primera vez que realizo una formación a distancia de estas características (ha habido otras más ligeras) me encuentro con que no me ha resultado fácil tener una constancia y un compromiso decidido, por varias razones pero una de ellas es por sentir soledad formativa. Ésto, en muchas ocasiones me ha desmotivado ya que por lo general me mueven las personas con sus ojos y sus manos.

Dicho ésto, creo que no lo estoy haciendo del todo mal, he realizado un gran esfuerzo en afrontar esa soledad y he intentado ir cumpliendo las tareas, aunque reconozco que en esta parte final a destiempo.

En cuanto a lo aprendido, resulta interesante formarnos mediante las lecturas programadas en el tiempo y colgar nuestra interpretración y resumen en el blog. He aprendido, si. Sigo sin ser experta en innovación pero podría dar un consejo o varios a alguna empresa o varias. He visto el camino de cómo se innova, las herramientas básicas para ello, la importancia de la participación e implicación en los proyectos empresariales por parte de la plantilla en general, la fuerza de la comunicación interna y también la externa hacia los/as clientes, y éstos/as, cómo se convierten en la prioridad número uno de todo proyecto innovador.

Atendiendo a la metodología de trabajo mediante el blog, me centro en la interacción como elemento básico. Pienso que es una acción clave de dicha metodología, para así no sentir soledad formativa. Sin embargo, yo no he interacturado en el blog, me pongo en primer lugar, he fomentado mi propia soledad formativa, pero tampoco la he visto en el resto del grupo. Quizá sea ésta la razón por la que esta metodología no ha dado los resultados que yo esperaba.

Sin embargo, sí he seguido los blogs de mis compañeros/as, les he leído y he podido apreciar cómo sus cunclusiones complementan las mías. De esta forma la soledad formativa ya no era tanta...

EMPRESAS PRIMARIAS VERSUS EMPRESAS COMPETITIVAS.

En las lecturas correspondientes al presente resumen se intenta definir los grupos o empresas naturales, yo diría primarios, los que son poco eficaces en el mercado y en la sociedad, y los grupos sofisticados de trabajo, los que son competitivos, así como ofrecer una forma de transición de unos a otros.

Los grupos primarios o naturales los hay de varios tipos:

• De ataque-fuga: son grupos instintivos y se caracterizan por la agresividad. Se mueven en función de la existencia de enemigos internos y externos.
• De dependencia: existe una ideología y un líder que arrastra al grupo. En estos grupos la ideología es inmutable, existe gran resistencia al cambio y a quien se sacrifica es al líder al servicio de la ideología.
• De emparejamiento: cuando dos miembros del grupo se emparejan y aislan del mismo movidos por una ideología.

Para pasar de un grupo natural a un grupo sofisticado de trabajo (modelo de desarrollo) hay que trabajárselo formando a todos los miembros tanto en el rol de director del grupo como en el de observador del mismo y así evitar ser un grupo de dependencia. Éste proceso requiere dos condiciones mínimas: un conocimiento mútuo entre los miembros del grupo fomentando la transparencia y la existencia de información tanto oral como escrita.

Llegar a ser un grupo sofisticado de trabajo significa que en el grupo existe respeto mútuo, que es constructivo y positivo, que es consciente de sus propios límites, donde no se convence con la fuerza sino con la razón y los hechos, donde las decisiones se toman en grupo y donde existe una planificación de acciones futuras que garantizan su continuidad.

Es habitual encontrarse con empresas o grupos caracterizados por elementos del grupo natural de dependencia. Existen dos formas de dependencia en este tipo de grupos, por un lado cuando existe una relación emocional con los superiores donde existen vinculaciones entre personas y por otro cuando el directivo se caracteriza por una fuerte inseguridad lo que conlleva a que éste presente una imagen de seguridad falsa al exterior y el grupo o empresa se mueva en un plano de prepotencia.

En suma, el grupo natural de dependencia se caracteriza por una fuerte fragmentación y jerarquización, se le da más importancia al hacer (imagen) que al saber hacer (aprendizaje, práctica y formación), prima la culpa respecto a las tareas sobre la responsabilidad hacia ellas, los resultados y beneficios están por encima de todo (incluso por encima de la calidad y el cliente), se mueve en un plano de prepotencia que conlleva a vivir en un mundo imaginario donde no existe conexión con la realidad exterior.

En la otra cara de la moneda está el modelo de desarrollo. Éste se basa, por un lado, en la responsabilidad hacia el cliente externo, el que consume los servicios o productos, y hacia el cliente interno, la plantilla de la empresa o los miembros del grupo. Que exista responsabilidad hacia el cliente interno y durante el proceso de elaboración del producto o servicio requiere la existencia de una buena intercomunicación interna, sólo así es posible la calidad total (en el proceso y en el resultado final). Por otro lado, al principio ya hemos hecho referencia a que el modelo de desarrollo, en el que se fundamenta el grupo sofisticado de trabajo, se basa en un aprendizaje permanente y una intercomunicación interna y externa.

En terminos de competitividad empresarial, cuando una empresa se centra en la responsabilidad hacia los clientes y en el aprendizaje continuo para la mejora de sus servicios y todo ello en base a una intercomunicación eficaz, se trata de una empresa con continuidad en el tiempo.

El esfuerzo radica en pasar de ser una empresa de dependencia a una empresa basada en el modelo de desarrollo. Este proceso requiere aprender a analizar para poder planificar acciones futuras, a hacer partícipes a todos los integrantes en la toma de decisiones y concebir calidad y cliente como razones fundamentales de competitividad. Por último, la empresa competitiva necesita de un sentido (visión, misión y valores) para fomentar la integración de sus miembros y el sentido de pertenencia de tal forma que éstos actúen en función del sentido que les mueve (eficacia).

INNOVANDO DIARIAMENTE (MODELO PARA INNOVAR).

Los proyectos innovadores son los que pueden hacerse sitio en el mercado. Si se duplican servicios o productos se está en disposición del fracaso, ¿para qué ofrecer un servicio que ya es ofrecido? Así sólo se puede aspirar a satisfacer como mucho a la mitad de la potencial clientela, o a un tercio, entónces, ¿dónde está el beneficio y la rentabilidad de nuestro proyecto? Hay que ofrecer algo nuevo, especializarse, ser único, hay que innovar. En el texto se dan una serie de directrices para conseguirlo, lo que me ha hecho pensar en un proyecto en el que participé activamente, yo diría lo lideré pero no quiero ser pretenciosa, que ya era innovador hace diez años y sigue siéndolo hoy en día. Se trata de un proyecto de empleo en el sector doméstico donde la innovación estaba en el control de los salarios de las trabajadoras, la redacción de contratos escritos para las trabajadoras y sus nóminas, así como un seguro de salud.

Hace unos días en una entrevista de trabajo me preguntaron: “...¿y cómo captábais las ofertas de empleo para las trabajadoras?” muy sencillo, no nos anunciábamos ni teníamos que hacer ningún esfuerzo extra, simplemente ofreciendo un servicio de calidad e innovador el boca a boca nos hacía la publicidad.

Antes de meterse de lleno en el camino de la innovación es necesario tener en cuenta:

• qué necesidades tenemos.
• Qué sentido queremos darle al proyecto.
• Qué hemos aprendido de lo que ya hemos hecho, por qué experiencias hemos pasado.

Lo que mueve para innovar es “la necesidad de”. Nunca llegaremos a innovar si no tenemos aspiraciones, si nos conformamos, si no somos concientes de nuestras escaseces. Una organización con escasez significa que tiene competencia en el mercado y que tiene “la necesidad de” y ello es un estímulo para la innovación.

La innovación no puede ser algo aislado, no vale sacar un producto innovador de manera aleatoria, sino que debe sustentarse en un proyecto global, con un sentido común.

A su vez, para poder innovar primero tenemos que aprender y la mejor forma de hacerlo es viviendo experiencias propias, unas con éxito, otras con fracasos, pero lo importante es la vivencia adquirida.

La siguiente fase es tener claros los elementos fundamentales para innovar: la clientela, la calidad y la comunicación.

El cliente es el centro del proyecto innovador por lo que habrá que analizar sus necesidades no sólo para satisfacerlas sino también para ser el primero en crearlas lo que obliga a que la oferta deba estar en contínuo movimiento e innovación. Al mismo tiempo es fundamental mantener una relación de intercumnicación con el cliente respetando sus propuestas y participación para que la oferta de servicios sea más satisfactoria. Ésto nos lleva a analizar a la clientela, conocerla, sólo así el proyecto innovador tiene sentido.

La calidad no sólo se refiere al resultado final del producto sino a todo un proceso integrado e integrador. La necesidad de calidad debe surgir del cliente, las personas trabajadoras, la dirección, las personas accionistas, etc. La calidad está por encima del beneficio económico. Un proyecto innovador se centrará en la calidad como proceso y fin en si mismo.

Por último, un proyecto que quiera ser innovador debe dedicar tiempo a la intercomunicacación interna, con el cliente y con el entorno, para conocer y que nos conozcan, para trasladar ideas y recogerlas.

Estos tre elementos fundamentales tendrán mayor o menor eficacia en el proyecto dependiendo del estilo directivo con el que se usen. Lo que está ampliamente demostrado es que la dirección que se basa en el poder, en las imposiciones (así es nuestra actual cultura de empresa), no funciona ya que de esta forma ni se llega a saber lo que quiere el cliente, ni se fomenta la intercomunicación y por tanto en este sentido nunca existirá calidad.

Para que un proyecto o una organización sean innovadores el estilo directivo debe basarse en la cultura del cliente (el cleinte es el centro de la organización) y en la intercomunicación, que sea participativo, grupal y más democrático.

Por último, el proyecto innovador será aquel cuyos valores vayan acordes

con el sentido global del mismo, con los resultados que se persiguen y con los recursos utilizados. Éstos valores son el respeto, la responsabilidad, la mejora continua y la calidad. El cliente nos va a ayudar a desarrollar el respeto hacia el otro en la medida que lo tengamos como referente. La responsabilidad hacia el trabajo bien hecho, lo que requiere cierta autonomía en el qué hacer diario. De aquí nace el compromiso con el trabajo, con la organización y con el cliente. La mejora continua como base de la innovación y desde un trabajo grupal.

CLIENTE, CALIDAD Y PROYECTO DE EMPRESA.

Leyendo el texto en cuestión me sale constantemente mi lado crítico e inconformista como clienta. No por lo que se dice en el texto sino por lo alejada que está la realidad de las recomendaciones del mismo.

Una buena estrategia de empresa es aquella en la que el/la cliente es el centro, todo gira en torno a el/la cliente. Donde la calidad es un proyecto integrado dentro de la empresa y no aislado. Donde un buen plan d comunicación debe acompañar todo el proceso. Entónces, a mi como clienta me parece que las empresas no quieren ni afianzarse en el tiempo ni ser las mejores, es más, creo que esta estrategia de empresa no va con ellas.

Ni el cliente siempre tiene la razón, ni siempre se sirve al cliente. Esto no se lleva. Al cabo del día utilizas los servicios de varias empresas, te conviertes en cliente de varias, y en esos momentos, ¿cuándo tienes la sensación de que te están sirviendo (para ello pagas tarde o temprano) y te cuidan como cliente? Podría decir que en casi ninguno, al revés, soy yo la que se siente “al servicio de”, de los bancos, de las instituciones, de los comercios,...

Dicho ésto, me centraré en resumir el texto. Una buena estrategia empresarial es aquella que diseña su producto en torno a las necesidades del/la cliente, éste se convierte en el centro de todas las actuaciones empresariales y la empresa debe situarse próxima a él/ella para entender sus necesidades y que el/la cliente participe. Presencia y participación del/la cliente.

Conseguir calidad total en la empresa depende de que el estilo de dirección empresarial esté orientada al cliente. Por otra parte, la empresa no la hacen los departamentos sino los seres humanos que la forman. Si el estilo de dirección se humaniza en lugar de que se jerarquice con unos departamentos dentro de otros departamentos podemos decir que estamos en disposición de tener un buen programa de calidad.

A su vez, un programa de calidad debe contemplarse como algo integrador e integrado y no como algo aislado que se diseña para quedarse en el papel. Debe responder a un análisis de la realidad y debe poder llevarse a cabo. Debe ser asumido, entendido y practicado por la dirección de la empresa.

En el proceso para conseguir la calidad empresarial hay que contar con un buen plan de intermunicación entre todas las personas que forman la empresa y con el /la cliente, más que de un plan de comunicación.

En suma, un proyecto global de empresa debe orientarse hacia el cliente y apoyarse en un programa de intercomunicación, un programa de calidad integrado y un estilo de dirección y cultura de empresa humanizado, en base a una realidad diagnosticada.

La realidad cambia constantemente, es decir, las necesidades de los clientes cambian. Por ello un proyecto de empresa es un proceso de adaptación al mercado por dentro y por fuera, sobre lo que ofrece y lo que le hace ser competitiva en el mercado y sobre las personas que la forman y la organización interna. De aquí la importancia del diagnóstico previo al proyecto de empresa. Se trata de un proceso de transformación empresarial donde las personas sean sujetos activos en el proceso y no pasivos, sean los agentes de cambio y no los que se tengan que adaptar.

Con todo ésto, el texto concluye afirmando que la calidad se convierte en un fin en si mismo ya que obteniendola se consigue beneficio y satisfacción. Por ello un programa de calidad es efectivo cuando está integrado en el proyecto de empresa, le acompaña un programa de comunicación (yo digo de intermunicación) y cuenta con el cliente, interactúa con él.

Pensando en cómo empezar (Resumen de la lectura "El punto de partida").

En cualquier tarea o proyecto que nos propongamos realizar con un fin concreto u objetivo/s debemos seguir un itinerario, un esquema de trabajo. Lo ideal es que este esquema se componga de varias fases:

• Investigación/recogida de información.
• Análisis.
• Planificación.
• Ejecución.
• Evaluación.

Para llevar a cabo estas fases es imprescindible preveer el tiempo necesario que conlleva cada una de ellas y dedicárselo, sólo así podremos decir que estamos haciendo un buen desarrollo de nuestro proyecto.

Por otro lado, es necesario visualizar y aceptar cuáles son las barreras institucionales y personales que van a dificultar el desarrollo del proyecto con el fin de evitarlas o redireccionar la línea de trabajo. Las más comunes con las que nos vamos a encontrar son:

• La sistematización del trabajo: impide hacer altos en el camino para pensar y reflexionar sobre el trabajo que estamos llevando a cabo, incluso ocasiona no seguir el itineriario marcado y se omiten fases impresdindibles en el desarrollo del proyecto.
• La falta de información (escasa, da lugar a confusión, no contrastada y sin variedad de fuentes informativas) para realizar un diagnóstico eficaz.
• Las propias limitaciones que el ser humano tiene en su capacidad de análisis junto con las limitaciones para pensar con las que nos encontramos en el contexto nos impiden analizar con claridad.
• No contar con un margen de error en el momento en el que se diseñan y distribuyen responsabilidades/acciones.
• La falta de trabajo en equipo.

Una vez identificadas estas barreras debemos saber como superarlas. Las personales sólo hay una manera posible: aceptándonos tal cual somos, con nuestras limitaciones y defectos, y a partir de ahí empezar a trabajar. En cuanto a las institucionales se trata de trabajar en el aquí y ahora, analizando el día a día, el pasado nos da información para un diagnóstico eficaz pero no debemos atascarnos analizándolo. Otra forma de superar las barreras institucionales es pensando más allá de nosotros mismos y nuestras motivaciones, es decir, pensando en lxs destinatarixs de nuestro proyecto, la institución en la que lo desarrollamos y el contexto social en el que se va a aplicar.

Por último, es necesario tener en cuenta el ambiente de trabajo, un clima agradable de cercanía, respeto y reconocimiento mútuo para poder desarrollar el proyecto con el entusiasmo necesario.

PRESENTACIÓN

En este espacio nuevo pretendo investigar, conocer y que me conozcan para poder crear. Es un espacio de mi hacia ti y de ti hacia mi, de mi hacia vosotrxs y de vosotroxs hacia mi, entre nosotrxs.
Profesionalmente hablando soy Trabajadora Social (evidentemente me defino por muchas otras cosas, parece una tontería pero a veces es necesario señalarlo).
Mi pasado se forma por experiencias en las Políticas Activas de Empleo y en la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres. En mi presente no hay vida laboral pero existen unos ojitos y unas manos de nueve meses que me dan la alegría que necesito para volver a encontrarla y al mismo tiempo intento dar pinceladas y brochazos a esas experiencias.
Desde hace algunos meses me encuentro con cambios importantes en mi vida pues otro de ellos ha sido el pasar de vivir en un entorno urbano a un entorno rural, con el desconocimiento que conlleva pero también con las oportunades.
De momento hasta aquí puedo contar, a partir de ahora puedo imaginármelo pero...¿quién sabe?